Det stilles ofte spørsmål om hvor stor verdien av referansesjekker er ved rekruttering av ledere eller i andre ansettelser.
— Skrevet av Ole Jan Rimstad, Partner/rådgiver i Prime Executive AS
Hvor mye bidrar referansesjekkene egentlig til å avdekke kandidaters kompetanse og potensiale, sammenlignet med andre metoder? Dessuten er det vel slik at referanser sjelden er objektive, og at de er utvalgt av kandidaten selv nettopp fordi de kan stille dem i et godt lys?
Gode referansesjekker bør likevel være obligatorisk i alle ansettelsesprosesser.
Hvorfor referansesjekk?
Referansesjekker gjøres ikke uavhengig av andre metoder i en helhetlig rekrutterings-prosess. De gjøres i tillegg til strukturerte intervjuer, tester, vurdering av vitnemål, skriftlige attester, nettsøk, atferd i sosiale medier, etc. De er ikke noen alternativ til øvrige metoder.
Målet med referansesjekkene er å verifisere eller avkrefte inntrykk og informasjon som er samlet inn gjennom de øvrige metodene. Det er også et mål å få frem annen informasjon om kandidaten enn hva de øvrige metodene har avdekket. Det kan handle om både positive egenskaper og mer problematiske negative forhold som kan ha betydning for vurderingen av egnethet og kompetanse. Til sammen skal dette bidra til å redusere usikkerheten ved en ansettelse.
Hva er en dårlig referansesjekk?
Litt for ofte er utgangspunktet for en referansesjekk at arbeidsgiver ønsker å få bekreftet det positive inntrykket som ble gitt i intervjuet. Kandidaten hadde en væremåte som ble godt mottatt, og han svarte godt på spørsmålene som ble stilt. – Dette er en bra person som vi ønsker å ansette, men vi får vel sjekke et par referanser for sikkerhets skyld.
Når arbeidsgiver kontakter referansepersonene stiller hun kanskje spørsmål på en måte som ikke utfordrer så mye, bortsett fra å spørre om hans eventuelt «dårlige sider». Ofte benyttes ikke en strukturert intervjuguide for referansesjekken. Man gjør det litt mindre formelt.
Det er også typisk at man kontakter de personene som kandidaten selv har opplyst, uten å utfordre om disse personene faktisk er de rette til å gi et relevant bilde av den vi vil vite mer om.
En referansesjekk er også «dårlig» dersom vi får svar som «jeg har bare positivt å si om ham», eller «jeg kan absolutt anbefale ham», uten å få en begrunnelse om hvorfor. Hvis ikke man klarer å bryte ned til mer konkrete forklaringer som viser grunnen til at vedkommende oppfattes som bra, så blir det altfor lettvint og nær verdiløst å bygge på.
Tidsklemma er også en faktor. Typisk nok er kilden en svært opptatt person, og selv om vedkommende har sagt ja til å være referanse har denne bare «5 minutter» til disposisjon når du ringer. Det er en uheldig forutsetning for en god referansesamtale.
Dette gjør du for å sikre gode referansesjekker
Hvem skal være referanser?
Nærmeste leder (evt. styreleder) i de siste stillingene er naturlig. Hvis kandidaten ikke oppgir en eller flere av disse må du få vite hvorfor. Hvis årsaken er at de ikke hadde et bra forhold bør du få vite hva dette handlet om, og ta dette med i betraktningen når du likevel ber om å få kontakte denne personen. Nære kollegaer, underordnede, HR-funksjonen eller viktige eksterne relasjoner for rollen kan også være verdifulle kilder som til sammen kan bygge et mer fullstendig bilde av kandidaten.
Hvis ikke nåværende leder kan kontaktes?
Det er ikke uvanlig at kandidaten kvier seg for å oppgi nåværende leder som referanse. Det er en legitim reservasjon, men la ikke det bety at denne ikke må kontaktes før du inngår ansettelsesavtale. Du må i slike tilfeller avtale med kandidaten at nåværende leder ikke kontaktes før helt i slutten av prosessen. Da er kandidaten innstilt som favoritt til å få stillingen, så fremt siste referanse ikke avdekker forhold som vesentlig endrer innstillingen. Hvis dette ikke er i orden for kandidaten bør du snarere være på vakt.
Hvor mange referanser bør kontaktes?
Start med å tenke at tre relevante referanser bør kontaktes. For topplederstillinger bør omfanget være større. Hvis disse viser seg å være både relevante og akseptabelt nyanserte, så kan det være et godt utgangspunkt. Dersom de gir lite informasjon, f.eks. bare sier fine (eller dårlige) ting uten særlig konkrete begrunnelser, eller kildene spriker veldig, så må du vurdere å kontakte flere.
Lag intervjuguide
Før du setter i gang med referansesjekk bør du utarbeide en intervjuguide som benyttes i alle samtaler. Still åpne spørsmål og noter det som blir sagt. Husk å lytte, og ikke bli for tvunget til å hoppe videre til neste spørsmål før du har fått avklart det forrige. Var det noe mellom linjene i det kilden svarte som du bør få vite mer om gjennom oppfølgingsspørsmål? Da gjør du selvsagt det. Det kan ofte være i de tilfellene du får frem opplysninger som kan være viktige. Intervjuguiden bidrar til en struktur som sørger for at svarene enklere kan sammenlignes og sørger for at samtalen holdes på sporet.
Gi kontekst
La kilden få vite hva dere ser etter og hvilke oppgaver som skal løses, slik at de har konteksten. Det øker klart kvaliteten på referansesjekken når kilden blir kjent med hva stillingen går ut på og hva som kreves for å lykkes. Vurderingen blir mer relevant. Typiske situasjoner og utfordringer som vil oppstå; hvordan vil kandidaten agere? Er dette sammenlignbart med erfaringer fra tidligere? Er dette en rolle som passer kandidaten?
Ikke la tidspress ødelegge
Ofte er kilden en svært opptatt person, og selv om vedkommende har sagt ja til å være referanse har denne bare «5 minutter» til disposisjon når du ringer. Det er en uheldig forutsetning for en god referansesamtale. Noen ganger er det fristende å ta til takke med de få minuttene, fordi du selv heller ikke har så god tid til å vente på kildens tilgjengelighet. Om mulig bør du likevel avtale et tidspunkt hvor kilden har noe mer tid. Kanskje det innebærer en samtale etter ordinær kontortid, men vurder om det ikke likevel er verd det. Alternativt må du se om det finnes andre kilder som delvis kan erstatte den som har dårlig tid.
Kildevern og kildekritikk
Når du kontakter en referanse (kilde) bør du i starten informere om at uttalelsene ikke skal deles med kandidaten i etterkant. Det at referansene vil bli holdt konfidensielle gjør det enklere for kilden å være ærlig også på sider ved kandidaten som ikke oppfattes fordelaktige.
Du bør også tidlig få bekreftet og klarlagt hva slags relasjon de har hatt. Hvor godt kjenner de hverandre? Er de også personlige venner? I hvor stor grad har referansekilden kunnet observere og erfare kandidatens atferd og resultatoppnåelse over tid?
I de tilfeller hvor man får virkelig negative tilbakemeldinger på kandidaten skal det absolutt tas til etterretning. Men gjør også en ekstra vurdering av om det negative også er farget av en anstrengt relasjon, som like godt kan skyldes kilden selv. Hva kan motivet være for å gi en så dårlig referanseuttalelse? Er det «hevn» ute og går, eller er det helt på sin plass å trekke det frem. Etter en slik referansesjekk må du forsøke å finne andre kilder som på en mest mulig objektiv og uavhengig måte kan gi en tredjepartsvurdering. Stemmer den negative kritikken, eller skyldes den andre ting, som en dårlig relasjon mellom referansekilde og kandidat?
I tilfeller hvor kilden uttaler seg overstrømmende positivt skal man også vurdere kildens motiv. Særlig når vedkommende har vanskelig for å konkretisere nærmere hva som gjør at kandidaten oppfattes så bra. Hvis det ikke er mulig å bryte ned utsagnet: «jeg har bare godt å si om NN» til hva det faktisk betyr i konkret atferd, demonstrerte evner, oppnådde resultater e.l., så er ikke referansen «god». Det blir for lettvint. Kan motivet være at man ønsker å kvitte seg med kandidaten, og derfor fremsnakker denne for en mulig ny arbeidsgiver? Eller det kan være at kilden bare har vanskelig for å ordlegge seg.
Her er det igjen viktig å ha flere referanser å støtte seg på, slik at man kan sammenligne og få et samlet inntrykk av noe som er nærmest mulig fasit.
Når referansene spriker?
Det er ikke helt uvanlig at du etter første runde med referansesjekker ser at tilbakemeldingene spriker. Svarene er til dels motstridende, eller de er på andre måter slik at du ikke får et tilstrekkelig konsistent bilde av kandidatens tidligere atferd og resultater. Når det er stort tidsspenn mellom periodene kildene referer fra kan det være med på å forklare noe. De fleste blir bedre eller modnere etter hvert som erfaring bygges. Referansene fra jobber med ti års mellomrom er ofte forskjellige. Om nødvendig bør du utvide kildegrunnlaget fra erfaringene nærmest nåtid, eventuelt med oppgaver og kontekst nærmest rollen du skal ansette til.
Folk ønsker ikke å lyve, men..
Dersom viktig negativ informasjon om en kandidat ikke kommer frem i en referansesamtale skyldes det oftere at spørsmålene vi stiller ikke er gode nok enn at kilden faktisk lyver. Det er nok ganske normalt at folk kvier seg for å si noen negativt om sine kollegaer, så de gjør ikke det dersom de kan unngå det. Men når de får direkte og konkrete spørsmål i den konfidensielle rammen vi har satt for samtalen skal det svært mye til at noen nedverdiger seg selv med å lyve for andre. Vær åpen med kilden om hva dere selv er usikre på fra intervjuer eller tester, og la dermed vedkommende også bli involvert (medansvarlig) i vurderingen.
Still også direkte spørsmål om det er ting de mener er viktig for oss å få vite om, som vi ikke har spurt om. Forhold ved vedkommende som er slik at vi på det tidspunktet de oppdages vil lure på hvorfor ikke referansene sa noe om det! Er det noe du ville vært særlig oppmerksom på angående NN? Hvis NN skulle vise seg å ikke lykkes i denne stillingen, hva tror du ville vært årsaken? Hva var grunnen til at NN sluttet hos dere?
Er det noen andre du mener vi bør snakke med for å få et riktig bilde av NN? Ville du selv
ansatt denne personen, hvis det var aktuelt?
«3 gode og 3 dårlige egenskaper?»
Dette klisjéspørsmålet er ofte benyttet i rekrutteringssammenheng, og kanskje aller mest i intervjuer. Det er et spørsmål som mange forventer på forhånd, og man har derfor forberedt seg på akkurat hva man skal svare. Noen har lært at det da er lurt å finne «dårlige sider» som egentlig like gjerne kan tolkes positivt, f.eks.: «- jeg er veldig utålmodig».
Også referansekilder oppgir ofte at de har tenkt gjennom hva som er kandidatens positive og negative sider etter at de ble spurt om å stille som referanse. I mange tilfeller sier de også at de «ikke kan komme på noen negativt, men har bare godt å si om NN».
En referansesamtale skal få frem både de positive og negative faktorene hos en kandidat, men du anbefales å utvide med andre tilnærminger og spørsmål enn de tradisjonelle «3 gode og 3 dårlige sider» for å få frem det du virkelig trenger å vite.
Verifisering
I dag er det blitt vanlig å kontakte utdanningsinstitusjoner for å få verifisert vitnemål og grader kandidaten har ført opp på sin CV. I referansesamtalen bør du også sjekke med kilden at det kandidaten har oppført som jobbinnhold og ansvar på CV’en faktisk stemmer. Få også kildens vurdering på hvorfor vedkommende sluttet i stillingen, og sammenligne denne med hva kandidaten selv har oppgitt. Det kan være gode grunner til at begrunnelsene ikke samsvarer helt, men ved å stille spørsmålet kan du noen ganger erfare at ny og interessant informasjon kommer til overflaten.
Avslutt referansesamtalen med å oppsummere for kilden hva du har oppfattet som de viktigste punktene i tilbakemeldingen. Spør om du har oppfattet riktig, og om det er viktig informasjon som eventuelt mangler for å få et riktig bilde av kandidaten.
Lykke til!
